Fondo de Gestión

En nuestra extensión de línea subyace nuestro principal factor de diferenciación.

PERSONAS

ESTRUCTURAS

HERRAMIENTAS

Trabajo en Equipo

ÁMBITO

Sabemos que el Gobierno Corporativo conforma la estructura de poder con que cuenta una empresa para conducir en forma exitosa sus emprendimientos.

El “gobierno en acción” se expresa en las estructuras, procesos directivos y prácticas relacionadas con la tarea de observar, reflexionar, decidir y actuar al más alto nivel.

Nuestro programa de desarrollo de gobiernos corporativos se basa en evaluaciones que permiten detectar fortalezas y debilidades, asociadas a la estructura, las prácticas y las contribuciones de éstos a la empresa. Permite en efecto identificar brechas de desarrollo, convirtiendo las evaluaciones en herramientas potenciales de alta agregación de valor.

CONTRIBUCIÓN

Generalmente el foco de este programa se centra en el Directorio. No obstante, la carta de navegación se orienta a perfeccionar la gestión global del gobierno de la compañía y a posicionar el Directorio en los cuadrantes que se destacan en el cuadro que se presenta a la izquierda de este párrafo.No es poco habitual encontrarse con buenos Directores pero no tan buenos Directorios. El objetivo de este programa es lograr un mejor desempeño del Gobierno Corporativo en su conjunto.

El buen Gobierno es clave para la conducción de cualquier empresa y sobre todo, cuando la Compañía enfrenta desafíos de cambio generacional, cambios de escala o de contexto.

Hemos desarrollado metodologías y acumulado una importante experiencia disponible para:

  • Calificar el desempeño y aplicación de buenas prácticas de Gobierno Corporativo.
  • Diseñar programas de mejora continua para el Gobierno Corporativo.
  • Diseñar planes de inducción para Directores y la Alta Gerencia.
CONCEPTO

Entendemos la organización de las empresas como la forma en que éstas integran, distribuyen y asignan sus diversas funcionalidades, con el objeto de honrar una determinada oferta de valor. Aquí es donde se puede lograr que el todo sea mucho más que la suma de las partes.

La búsqueda de eficiencia organizacional importa una tarea dinámica que debe ser entendida en su verdadero sentido estratégico. Una empresa puede contar con personas brillantes pero mal organizadas. Si eso ocurre, no hay sinapsis. La empresa puede entramparse en un desarrollo de funciones y roles desconectados, o bien, superpuestos en exceso entre sí y provocar finalmente ineficiencia o derechamente destrucción de valor.

Esta perspectiva más que organizacional es estructural. Dice relación con la organización societaria y de negocios. Alcanza no tan sólo la mirada interna, sino también la búsqueda de eficiencias mediante la externalización de funciones y el modelamiento de integraciones colaborativas con proveedores, clientes y comunidad.

En este ámbito contamos con una sólida y exitosa experiencia de asesoramiento en reestructuraciones societarias, organizacionales y relacionales (de la empresa con terceros relevantes).

Evaluamos la eficiencia estructural de una empresa, estableciendo las brechas que pudieran obstaculizar su desarrollo, producto de la forma de organizar, divisionalizar e integrar tanto sus negocios, como sus distintas funcionalidades.

A. ÁMBITO SOCIETARIO
  • Coherencia e impacto de la estructura en la gestión.
  • Balance de intereses.
  • Contingencias asociadas al desarrollo de la empresa.
  • Estructura de capital, fluidez accionaria y política de uso de fondos provenientes de las utilidades.
B. ÁMBITO ORGANIZACIONAL
  • Identificación de roles y funciones dominantes (procesos de misión crítica).
  • Identificación de criterios de segmentación organizacional.
  • Inventario de cargos.
  • Distribución vertical.
  • Distribución horizontal.
  • Valorización de los activos de capital humano.
  • Costo/desempeño del capital humano.
  • Rotación.
  • Desarrollo organizacional. Puntos de ingreso y de salida de activos de capital humano.
  • Conectividad.
  • Dependencias.
  • Procesos y desempeños críticos para la gestión de Capital Humano (reclutamiento, inducción, desarrollo, retención, renovación, marketing interno y clima).
CONCEPTO

Entendemos que la “inteligencia corporativa” de una empresa proviene del inventario de información, conocimiento y destrezas que poseen las personas que trabajan en ella. Pero esa inteligencia sólo se transforma en un verdadero valor corporativo, cuando la organización es capaz de capturarla y de almacenarla en su repertorio de buenas prácticas. Los procesos son en efecto una “manifestación de inteligencia”. También lo son los “estilos o la cultura corporativa”, que como señalara Von Bertalanffy, parecen darle vida a un ente conformado por personas pero que es en sí una entidad distinta de las personas. ”Este es el estilo de la empresa”. “Así se hacen las cosas aquí”.

Existe una frontera en permanente disputa entre el conocimiento humano y el conocimiento corporativo. El traspaso del repertorio humano a la dimensión corporativa, permite que la empresa estandarice por la vía de la comprensión de sus mejores prácticas, todo aquello que se traduce con la repetición, en rutina.

Los consejos, las indicaciones, la forma de registrar un antecedente, la comprensión de cada nodo crítico en un proceso, son todos, el valor de un “saber hacer” acumulado.

CONTRIBUCIÓN
La eficiencia en el diseño de sistemas, funciones y procesos críticos, como así mismo la uniformidad en el manejo, almacenamiento e interpretación de la información, son claves en la gestión empresarial. Se trata de estandarizar lo estandarizable. ¿Para qué? Para dejar al conocimiento humano lo “no estandarizable”. De esta forma, sin que los procesos de negocios se burocraticen o se enquilocen, un buen diseño de los mismos permitirá que el factor humano no se desgaste en lo que con el desarrollo de la compañía, ha dejado de ser novedad.

La gestión eficiente de sistemas, procesos y funciones críticas, establece la frontera a partir de la cual focalizar la contribución insustituible del factor humano en la gestión empresarial.

Nuestro dominio se asocia más bien al ámbito de la “Ingeniería de Gestión”. La “Ingeniería de Procesos” nos importa cuando detectamos evidencias que indican que éstos podrían estar impidiendo una gestión eficiente. En síntesis, no concebimos el ámbito de los sistemas, funciones y procesos como el “core” o como causalidad de las materias de gestión, pero sí como el ordenamiento facilitador de la gestión.

Nuestro énfasis se orienta a aquellos procesos que resultan críticos para el buen desempeño de la empresa o de sus funciones dominantes. Ahí, hemos desarrollado metodologías para asegurar que los diseños y las mejoras de funciones y procesos de misión crítica, estén orientados al servicio del negocio y que no ocurra en contrario, que dichos facilitadores se transformen en un fin.