Herramientas
Planeamiento estratégico y sistema de gestión para ejecutar y monitorear la estrategia con disciplina.
Planeamiento Estratégico
Los procesos de planeamiento estratégico son privativos de cada Compañía y refieren una tarea del más alto nivel, por cierto indelegable. No obstante, una mirada externa (aditiva y nunca sustitutiva), puede enriquecer el proceso, aportando disciplina y luces de objetividad, independencia y oportunidad en su materialización.
Con un enfoque eminentemente práctico, en Panel Consultores hemos desarrollado un programa de acompañamiento al proceso directivo de planeamiento estratégico.
En términos básicos éste permite lo siguiente
- Facilitar, simplificar y disciplinar el trabajo directivo de planeamiento estratégico.
- Asegurar que el proceso sea capaz de cubrir tanto los aspectos de mercado (estrategia competitiva) como aquellos asociados al frente interno (estrategia de gestión).
- Asegurar que el proceso baje a la organización y se convierta en acciones concretas y monitoreables.
- Asegurar que el proceso de “observar – reflexionar – decidir – actuar” se realice en los plazos convenientes para la operación fluida de la empresa.
- Garantizar una adecuada gestión comunicacional y de marketing interno asociada al proceso directivo de planeamiento estratégico.
Sistema de Gestión
El Sistema de Gestión conforma el inventario de herramientas con las que se facilita la ejecución y el monitoreo al proceso directivo de planeamiento estratégico. Permite focalizar los esfuerzos y alinearlos con la estrategia.
A continuación se describen brevemente los módulos que integran el “Sistema de Gestión”
A. Metas
El subsistema de metas es un asignador de prioridades (determina misiones en 360°). Establece el orden y la orientación de los esfuerzos corporativos. Define respecto del esfuerzo, magnitud, dirección y sentido.
El subsistema parametriza el plan estratégico de agregación de valor.
B. Control de gestión
El subsistema de Control de Gestión permite monitorear el plan de metas (da visión, permite ver en 360°). Sin Control de Gestión, no hay metas, puesto que las mismas sólo adquieren la figura de buenas intenciones.
El subsistema de Control de Gestión es una herramienta operativa y su valor se asocia con el sentido práctico.
C. Incentivos
El Subsistema de Incentivos debe ser por excelencia, una herramienta capaz de alinear el desempeño y las motivaciones de los gestores de un emprendimiento, con los objetivos corporativos de la empresa.
El Subsistema de Incentivos es una herramienta concebida para motivar “personas” individual y colectivamente. Éste, en rigor, tiene alcance hacia todos los gestores que permiten un emprendimiento. Debe ser entendido como el engranaje distribuidor de los resultados corporativos de la empresa, entre sus clientes, accionistas, colaboradores y comunidad.
En el estricto plano del capital humano de la empresa, el sistema de incentivos contiene la globalidad de las compensaciones definidas para sus colaboradores (remuneraciones fijas, variables, otros beneficios). Existe una estrecha correspondencia de énfasis entre la teoría motivacional y las estructuras de compensaciones. Estas últimas se componen de herramientas afines, cada una, a motivaciones específicas.
D. Coordinaciones
Hoy vivimos en una época de abundancia de información, pero de crisis comunicacional.
El subsistema de coordinaciones permite que los otros subsistemas operen y adquieran valor en el trabajo diario. A través del control de gestión sube la información. Por medio de las coordinaciones bajan las decisiones, los principios, los valores, los juicios, las visiones.
Las coordinaciones representan la “sinapsis” de la organización.
La implementación de un subsistema de coordinaciones corresponde a la generación de un plan de reuniones de desarrollo con participantes, frecuencias y temas predefinidos, en las que se toman acuerdos formales que quedan estipulados en actas.
Estas reuniones son de desarrollo. El sistema procura administrar con realismo los objetivos de cambio de la empresa. Las mismas son la instancia de monitoreo con la que la empresa pretende convertir un futuro factible en presente objetivo.
El Capital Humano no debe ocupar más allá de un 10% de su tiempo en la coordinación de acciones.
La buena implementación de las coordinaciones, genera sentido de equipo y de alineamiento real con la estrategia. Como principal efecto de su buena implementación, tienden a disminuir las reuniones y a ser más cortas y efectivas.